CLAUDIA JIMENA GILVONIO TORRES :: El Ahorro de energia como estrategia para la Excelencia Operativa ::

EL AHORRO DE ENERGIA COMO ESTRATEGIA PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL


AHORRO DE ENERGIA Las empresas tienen en la actualidad un reto enorme ante la apertura de los mercados y de la reducción o eliminación de las barreras, esto significa tanto el incremento de las importaciones como la agudización de la competencia.
Resultando, para las empresas nacionales, una necesidad la mejora sustancial y sostenida de sus resultados operacionales para lograr un nivel de competitividad global, y de excelencia operativa para la industria cementera, lo que les permitirá resistir y crecer en un mercado ampliado como es la globalización.

En la última década los mercados de cemento de América Latina se han consolidado, modernizado e integrado verticalmente; influidos por la presencia de grupos internacionales como Holcim (Holderbank), Lafarge, Cemex y Blue Circle; generalmente son los que deciden en los mercados en los cuales están presentes.
Los mercados cementeros de América Latina están consolidados debido a las adquisiciones realizadas por las empresas transnacionales, con una importante capacidad de producción en el área, representan el 48% del mercado de América Latina, participación que ha venido en incremento.

En este proceso de globalización, el ingreso de competidores extranjeros constituye una amenaza para los productores locales, especialmente para los mercados relativamente cerrados.
Las empresas individuales o no consolidadas tienen ahora que competir tanto para mantener su posición en el mercado interno como para ganar nuevas posiciones en el mercado externo. Debiendo buscar nuevas y más eficientes técnicas y prácticas que le permitan sobrevivir y alcanzar la visión de la empresa.

Dentro de la estructura de costos, la energía incide en el 45% del costo de fabricación, siendo indispensable su reducción y control. En el proceso de Clinkerizacion la energía térmica utilizada representa el 31% y la energía eléctrica el 14%.
Al mismo tiempo que es necesario la reducción del consumo de energía, es necesario mejorar la calidad de los productos que permitan competir a nivel global.



ESTADO DEL CONOCIMIENTO ENERGÉTICO EN LA INDUSTRIA DEL CEMENTO

La industria del cemento consume gran cantidad de energía, cada tonelada de cemento producido necesita de unos 73 a 130 kilos de petróleo o de combustible equivalente, según la variedad del cemento o el proceso de fabricación utilizado . En la industria del cemento de Japón , aun cuando han bajado sus inversiones en nuevas plantas, la correspondiente inversión en conservación de energía se ha incrementado.

La industria del cemento es una industria de proceso costoso, es una de las industrias que requieren altas inversiones, el costo de una nueva planta es superior a los 150 millones de euros por millón de toneladas de capacidad anual , por lo que se encuentra plantas con diversos niveles tecnológicos, tanto por sus niveles de producción como por sus niveles de eficiencia.

Las plantas que tienen un mejor desempeño energético son las plantas de procesos en vía seca, dentro de éstas las que disponen de precalentador y calcinador tienen las mejores eficiencias en el uso de la energía. El número de etapas de los precalentadores, determinará que los gases de escape estén a menos temperatura. Al disponer de calcinador se logra mejor descomposición de la harina cruda en el precalentador y se recupera el exceso de calor del aire del enfriador.

Los consumos energéticos dependen del sistema de horno, la tabla 1.3 muestra las principales características de estos sistemas. Las plantas de menor consumo de energía son las de vía seca que disponen de precalentador y calcinador.
En el período de 1999 al 2001, China por bajos niveles de producción y alto consumo de calor ha cerrado o eliminado un número considerable de hornos verticales que equivalen a una capacidad de 94,5 MT/año de una producción total de 620 MT/año en el 2001.



EL AHORRO DE ENERGÍA EN LA INDUSTRIA DEL CEMENTO

Para Bertand Collomb muchas empresas cementeras grandes y medianas que son globales, su objetivo no es el crecimiento o la globalización en si mismo, sino que ésta tiene sentido únicamente si el crecimiento que se consigue es creador de valor.

El mercado mundial de cemento está creciendo a una tasa promedio de 3,5%, valor que no cubre las expectativas de los accionistas y para lograr el crecimiento disponen de las alternativas siguientes:
a. Entrar en los mercados emergentes, donde la demanda crece al ritmo de 6 a 10% anual contra 1 a 2% en los países desarrollados.
b. La diversificación de los productos en diferentes tipos de cementos, a partir del desarrollo de nuevos materiales y agregados.
c. La adquisición de otras empresas cementeras.

Crecimiento y creación de valor, es lo que esperan los accionistas, además buscan un retorno de la inversión superior al costo de capital, siendo esto difícil de conseguir en una industria cíclica como la del cemento, donde uno de los métodos para crear valor consiste en incrementar el rendimiento. Pero para lograr esto se requieren personas y de un sistema o modelo, donde el esfuerzo comprometido y sistemático además de la experiencia capitalice en las mejores prácticas.

El incremento del rendimiento es posible si se considera lo siguiente:
a. Bajar el consumo específico de combustible.
b. Buscar alternativas de sustitución de combustibles.
c. Bajar los consumos específicos de electricidad.
d. Mantener la confiabilidad de los equipos, siendo significativa la diferencia de creación de valor de una planta que funciona a 55% de su capacidad nominal y otra que logra el 95%.
e. Reducir los costos de fabricación.
f. Innovar productos.

La estrategia para el ahorro de energía es principalmente importante para los sectores industriales como la del cemento que muestran un consumo intensivo de energía. Además el uso eficiente de la energía es una solución para la disminución de emisión de gases causantes del efecto invernadero .

En la industria del cemento existe una tendencia creciente e imparable hacia materiales sustitutos, tanto por necesidades industriales como por factores restrictivos de la sociedad. Según Bittner W. de Lafarge Center Technique Centrale GmbH , desde el punto de vista del uso del paisaje y de los recursos, no se puede continuar tirando en vertederos sustancias que son reciclables o reutilizable, sino que se debe encontrar un mejor equilibrio entre generación de residuos y reutilización.


GESTIÓN ENERGÉTICA EN UNA EMPRESA
La última década del siglo XX ha representado sin duda alguna una etapa de fuertes y acelerados cambios en el mundo. Las organizaciones actuales enfrentan una competencia donde sobreviven y progresan aquéllas que establecen y desarrollan las estrategias adecuadas para este medio cambiante. Para Olvera en la industria moderna, el ahorro de energía es clave para reducir costos y poder competir en una economía cada vez mas globalizada. En la gestión debe disponerse de sistemas donde los procedimientos estandarizados permitan rigurosidad y repetitividad siendo indispensable disponer de una metodología acorde con su medio. La gestión energética tiene como objetivo básico el mayor aprovechamiento o rendimiento posible de los diversos tipos de energía que se utiliza.
Según un estudio realizado entre empresas de diferentes ramas industriales Hermes , observó que los tipos de barreras y su nivel de importancia relativa varían según el tipo de actividad industrial, entre estas barreras se pueden distinguir cuatro grupos:
a. Barreras de Organización e Información: Cuando se desconoce si el consumo de energía en la planta es alto o bajo por no contar con datos básicos de comparación. Cuando entre los directivos de la empresa existen temores al cambio y si hay desconocimiento de nuevas o diferentes tecnologías más eficientes.
b. Barreras Tecnológicas: Cuando en el proyecto se sobreestiman la demanda de energía, provocándose una ineficiente utilización de la energía en el futuro.
Cuando el tipo de infraestructura de la planta limita o imposibilita el cambio hacia otro tipo de tecnologías más eficientes en el uso de la energía.
c. Barreras Financieras: Cuando los directivos establecen cortos periodos de retorno de la inversión, dificultando su implementación.
Cuando la Empresa no cuenta con capital o fuentes de financiamiento disponibles.
d. Barreras Estructurales: Cuando la empresa tiene un perfil de gestión conservadora y por lo tanto es renuente a nuevas medidas e inversiones relacionadas a cambios en la producción.


ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD GLOBAL
La estrategia empresarial que brinda una proposición de valor a los clientes, necesita en sus procesos internos una integración de productos, precio, servicio; así como el tipo de organización que le permita diferenciarse de la competencia. Según Treacy y Wiersema , las organizaciones para diferenciarse en el mercado, usan:
• Estrategia de Liderazgo en el producto, buscan el mejor producto, los altamente deseables por los mercados.
• Estrategia de Excelencia Operativa, buscan el menor costo. Las empresas buscan una combinación de calidad percibida por el cliente, precio competitivo, tiempos de espera y entrega puntual para las compras y facilidad de compra que nadie puede igualar.
• Estrategia Intimidad con el cliente, busca la mejor solución total. La empresa que aplica esta estrategia crea vínculos con los clientes, conoce los productos y servicios que necesitan.

Las empresas de éxito destacan en la aplicación de una de las tres estrategias manteniendo requisitos mínimos en las otras dos estrategias. Las características de estas estrategias se muestran en tabla 1.4

También E. Goldratt dice que se puede ganar ventaja competitiva con, mejores productos, precios más bajos y con respuesta más rápida.

Mejores productos: Se puede ganar ventaja competitiva teniendo alta calidad y disponiendo de una excelente ingeniería, como dar nuevos o mejores atributos.
Precios más bajos: Disponer de márgenes más altos o tener costos más bajos, es disponer de mayor flexibilidad en sus precios y posibilidad de tener un punto de equilibrio mas bajo. Respuesta más rápida: Se gana ventaja competitiva con el cumplimiento puntual de las entregas. También se logra cuando los tiempos de entrega cotizados son más cortos.

Las estrategias de competitividad global que una organización usa para diferenciarse en el mercado deben estar de acuerdo a sus acciones internas .

De acuerdo a la estrategia de excelencia operativa, se tienen procesos orientados al producto y los empleados actúan en base a los procesos estandarizados, excelentes pero poco flexibles. También presentan autoridad central, filosofía de mejora continua, administración basada en la calidad y alta automatización . La relación causa efecto de las perspectivas se muestra la figura 1.3, Estas relaciones permiten integrar las acciones con los objetivos de la organización.

En los mercados de cemento, cada vez se nota mayor influencia de los fabricantes internacionales por la apertura y desregulación de mercados. En la tabla 1.5 se muestra la composición del mercado en América Latina. Por el buen potencial de crecimiento del mercado peruano con 173 Kg. de cemento por habitante al año, es una invitación al ingreso de los fabricantes internacionales.

Para Piercuch la tendencia actual en la industria del cemento es la adquisición de compañías de cemento más pequeñas, cuyo valor depende del fin estratégico y las sinergias operacionales. En la tabla 1.6 se muestra cómo las grandes corporaciones del cemento han venido adquiriendo plantas de cemento.


Claudia Jimena

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